章义伍老师在他的新书《流程密码》里特别强调了这个案例。并且他自己很幸运地成为麦当劳在中国招聘的首批创业经理人，见证并参与了一个跨国公司异域成长的过程。

读了以上的案例，打心眼佩服麦当劳做事的章法，不拿投资人的钱开玩笑，也没有一些连锁企业急功近利的赚快钱的做法。

说起章义伍老师，就和流程设计这件事密不可分了。我学习流程，就是在各大视频平台中看的都是章义伍老师的讲管理、讲流程。

章义伍老师参与并领导管理团队开发了麦当劳在北京和天津的连锁店，后来又在辅导多家名企进行流程变革实践，比如东阿阿胶、蓝月亮等。是一位精于实践，擅长辅导的管理“教练”。

我这样“妄议”章老师，是因为在他的新书《流程密码》中，阅读到他常常深入到管理的”田间地头“，观察一线员工他们做事的方法和流程，然后再给他们提出更加优化的流程建议。

前不久，我主持公司线上人事流程的优化，发现线下和线上流程存在着最大差异是少了交流和沟通，线上只剩下显得“冷冰冰”的步骤了。而人事工作不可能只有步骤。

于是我带着这些问题，入手了章义伍老师的《流程密码》，这本书让我对流程的认知有了一个新的高度。书中详细给大家讲了流程即系统，优质流程可以助力企业进步，也讲了优质流程应该怎么设计，妥妥的干货满满。

现在企业要求只会越来越高，学会做流程，可以令工作事半功倍；学会做流程优化，在职场内卷的今天，又多了一项傍身的竞争利器。

我们一起看看章义伍老师关于流程设计的见解。

01、流程是什么？我们为什么要用流程

在《牛津词典》中，关于流程的定义是这样的：

流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现。

在实际工作中，我们处处会有流程，比如开会、报销、客户提案、客户结案等等，每一样都离不开工作的行动步骤。

没有规矩，不成方圆。在企业中如果没有流程，就没有一个统一可以遵循的行动步骤，从客户、财务到人事都会乱套。所以不要回避关于流程的事情。有的人会说，那么多的流程会不会把人管得很僵化，恰恰相反，优质的流程可以令到创新更加的丰富。在本书中章老师有特别提到。我们在此按下不表。

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说：“能人型领导者喜欢报时，远见型领导者懂得造钟。

之前，我一直都不明白“报时”与“造钟”是什么意思？

章义伍老师在书里这样解释到：“造钟就是建立一套系统化的工作流程，让所有的员工有规范可循；报时就是依靠能人的经验，指挥下属做什么、何时做、怎么做。”

能人型领导在企业初创期，会给企业开创一片天地，但需要适时调整。因为能人型领导会带给企业很多的“后遗症”。

比如能人型领导因为自己太能干了，指挥也很强有力，反而把团队中其他人的能干掩盖，或者把他们的发展空间扼杀掉了，变成了一头狼带了一群绵羊。他自己则变成了这个团队的“天花板”。

能人型的领导，自己太过能干，容易在拚杀过程中江郎才尽，导致团队或企业的创造力下降。没有创造力就等于慢性si亡。

能人型的领导，他的才干是特殊性的，无法复制其下属，也不太容易容得下有其他才能的人进入团队。

关于书里的这一段表述，又帮我解惑。

之前，有老师就说过，你们团队的领导人太强了。当时不明白是什么意思，现在想想大概指的就是上面所说的能人型领导吧。如果有能人型领导和远见型领导并存的话，那情况要好得多。

远见型的领导，会在形成企业规范上下功夫，建立可复制的系统，形成一套标准化的工作流程，成为团队的导航仪。

看完本书的第一章《能人退后，流程向前》，让我很佩服之前团队的高级领导人。

当团队走到一定阶段，能人型领导人就得退后，这时候就该把自己的身份转换成远见型领导人，开始从打造团队的“人治”阶段，走到了“法治”、“心治”阶段。

在书里，章义伍老师提出企业管理的四个阶段：人治、法治和心治，最后是无为而治。

法治阶段就是萃取流程、人才复制、制度回辙、能人退后以及用规范化实现规模化。

而心治阶段就是提炼核心价值观、将价值观转化为操作细节、将细节融入流程，并且强化对流程的训练。

比如导师编写的《自动化生产线》就讲到了在团队经营的初级阶段时，领导团队人应该怎么做？如何开会？如何做活动？到了第二阶段时该如何复制人才？管理核心骨干人员应该怎么做？这就是走到了第二个阶段“法治阶段”。

第三个“心治”阶段呢，就是统一价值观，对团队的领导人提出更高的要求。比如另一位更高阶的导师编写的《系统改变人生》。

现在看来，一位在做流程，一位在做统一思想的事情，都是团队管理必经的路径。真心佩服。

远见型领导注重系统打造，建立一套可以复制的流程，这样不容易受“人”的因素影响。在企业经历了做对事，找对人阶段的时候，就要进入下一个环节，从经验化走向规范化。

流程就是做事的路径和方法。章老师这样说。

“法治”就是规范化，其重点就是流程。流程就是校正把事情做好的步骤，是导航仪。构建好流程，并且保证用好流程，人们犯错误的机会就少，就如同有了手机软件导航，走错路的机会就少了。

如果员工犯了错误，还可以设计问题纠偏流程、工作辅导流程、绩效考核流程。用流程解决问题比用制度解决问题更有效，更有温度。

02、3个黄金法则、4个环节、5种思维、6个步骤设计优质流程

书中原句：

优质流程，不仅是一个个工作环节的逻辑串联，更是能够帮助人们快速掌握工作方法的运营体系、训练体系和督导体系。

章义伍老师在书里给我们总结了设计优质流程的3个黄金法则、4个环节、5种思维和6个步骤。

三个黄金法则：指的是设计流程的简单化、专业化和标准化。

举例来说，十年前，学习羽毛球技术。我选择的教练的就是国青年退役的国家级运动员，这就遵循了专业化要求。

教练每次2小时，只会教两个动作，并且把这两个动作进行了分解，每个学员练到他觉得达到了标准，他才会教下一个动作。他遵循了简单化和标准化的要求。

所以到现在为止，我学到的很多动作，其他的业余选手都不太会，要说原因估计就是没有很好的达到三个黄金法则的要求。

优质流程如同美丽的花一样，种子好基因好，开出的花才漂亮。优质的流程也是建立在优秀的基础之上的，在流程设计的四个环节是就充分体现了这一点：

Ø 本岗位最优，谁是这个岗位做得最棒的原型？

Ø 本行业标杆，哪家公司称得上是整个行业的顶类公司？

Ø 跨行业学习其他领域先进的流程

Ø 来自挑剔的客户，客户的反馈是企业成长的动力源泉。

从以上书里总结的四个环节来看，都不离开优秀的岗位、优秀的人和事。章老师总结的四个环节与我们现在用大数据选人才的做法有异曲同工之妙。

为了降低招聘的成本，我们也会找到本岗位在本公司做得最优秀的原型做成杠杆，分析他们的优秀特质和能力特点，这样保证选到的人与标杆越来越近。

一个流程设计的好不好，由设计团队的思维所决定。在本书中，章义伍老师给我们总结了设计优质流程需要具备的五大关键思维。

Ø 系统思维：一个全流程就是一个系统，需要完整

Ø 逻辑思维：上一环节和下一环节关联构成逻辑联系

Ø 客户思维：任何流程设计都要站在客户的角度看待问题

Ø 用户思维：谁使用，能看得懂吗？做得到吗？简单吗？

Ø 问题思维：杜绝以前的问题，防止老问题总是解决不了。

上个月，薪酬专员反映财务总是迟交销售部门的数据，说要给他们规定时间，我把流程拉出来看了一看，把销售部门的数据提交人改成了销售部门总监，由销售部门总监与财务核对数据，并督促财务确认，因为销售部门的总监是最关心本部门的绩效薪酬的。通过流程的修改，解决了财务不按时交数据的老问题。

流程设计是一项比较繁琐、细致的活，也不是哪一个部门能独立完成的。在书中，章义伍老师给我们总结了六大步骤，形成了流程设计的流程。

第一步：成立设计小组，由四类人构成：岗位最优员工、本岗位的所有接口人、本岗位主管以及流程写手。

第二步：把问题书面化。把想要通过流程解决的问题全面写下来，暴露的越多，解决的就会越彻底。

第三步：岗位观察和研讨。通过视频或现场的观察，并邀请一线员工的参与，总结出流程的初稿。

第四步：提炼岗位观察检查表的标准文本，在此基础上形成标准流程。

第五步：岗位验证

第六步：专家审定

通过反复观察、实践、审核得出来的流程，是一个持续优化的过程。最终的目的还是应工作的需要提能增效，确保工作的精确程度。

以上章老师给我们总结的设计流程必备要素，受益匪浅，也分享给大家，若需要了解详细操作步骤可以去入手此书查阅。